基于KPI為主的績效管理方式是目前企業單位普遍采取的一種有效的管理方式，國內外的學者和各企業管理者都在積極探索如何通過KPI考核體系最大限度提升企業的效益。經過多年的研究和探索，企業的相關理論體系已經比較成熟，但在科學事業單位還沒有形成完整的應用體系。

   考核管理仍是科學事業單位管理中比較薄弱的環節。本文以中國科學院國家天文臺財務處的KPI管理體系實踐為例，針對其在應用過程中所產生的一些典型問題，提出在科學事業單位中應用KPI管理體系的建議。

內涵、特征與作用

   KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。

   KPI的重要理論依據是“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值，而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。“二八原理”為管理者設計制作考核指標指明了方向，即財務管理考核工作的主要精力要放在關鍵結果和關鍵過程上。在確定關鍵績效指標時還要遵循一個重要的SMART原則，即具體、可度量、可實現、相關性和時效性的原則。

   KPI突出了對實現目標起到最主要控制作用的關鍵領域、職責分工、工作過程、相關因素以及工作方案的考核，抓住了工作中的重點和要點，它結合量化考核和目標管理的理念，通過對目標層層分解，使包括團隊目標和個人目標的各級目標都緊緊圍繞戰略目標為中心，不產生偏離。以KPI為核心的績效管理體系可以很客觀地衡量團隊的業績以及團隊中各個成員的貢獻，能夠起到很好的價值評價和行為導向作用。

應用KPI管理體系案例分析

   中國科學院國家天文臺財務處設有8個崗位，其中包括1個出納崗位、3個審核會計崗位、3個主管會計崗位、1個會計機構負責人崗位。財務處崗位的特點是管理層級比較明確，形成“會計機構負責人—主管會計—審核會計—出納”的管理層級模式。

   日常的財務業務按管理支撐部門和科研部門劃分為3個財務小組，每個小組由1名主管會計和1名審核會計組成，由每個小組的主管會計負責該小組的財務審核和管理工作。

   1.KPI管理體系模式的建立

   從大數據、區塊鏈、人工智能技術的興起，到2017年德勤機器人的出現，新興技術的誕生和發展對傳統會計行業沖擊巨大，我們急需從傳統的核算型財務向管理型財務進行轉變，因此管理會計在科學事業單位的應用和推廣就顯得尤為重要。在此，我們嘗試將管理會計的理念和工具方法引入到單位的財務管理中。

   財務處日常工作的特點是事務比較瑣碎、重復性工作多、工作量大、臨時性任務多。每到年終總結時，經常有財務人員抱怨說忙了一年，工作量很大，但總結時似乎又沒有什么亮點工作。單位的考核主要靠年終總結PPT匯報，這種考核方式取決于每個人PPT做的質量和現場匯報時的發揮，并不能如實地反映出每個崗位、每個人對單位或部門的貢獻，也就不能公平、公正地反映每個人體現出的價值。基于以上原因，我們嘗試將管理會計領域中的績效管理運用到財務處的日常管理中，并選取了KPI作為管理工具。

   財務處具體的KPI指標分為年度關鍵任務和基礎管理工作兩個一級指標，每個一級指標下根據各個團隊工作內容的不同設立了二級指標。根據“二八原理”和SMART原則，由財務處負責人和3個會計主管共同商討，為每個二級指標設立了具體的定量和定性指標，依據重要性原則再賦予每個指標一定的權重，并為每個指標設定了評分標準，每個小組的KPI指標制定后經財務處全體人員一致認可后開始執行。3個財務小組和出納具體KPI指標如下：

   2.應用KPI管理體系存在的問題

   如上所述，財務處日常重復性的工作大概占年度工作的80%，但這些工作并不是單位或部門產生效益的重點。通過梳理工作和業務流程制定合理的KPI指標，可以使財務人員明確工作重點，在日常繁雜的工作中始終抓住重點。

   科學事業單位不像企業那樣有明確的效益指標和崗位指標，在制定KPI指標和分配權重時，我們依照KPI指標制定的基本原則，通過梳理工作內容和流程，找出工作中最關鍵的內容，并按重要程度賦予指標合理的權重。財務處所有人員通過數次討論修訂，最終通過并按照指標執行。通過幾年的實踐，我們也發現了這一管理體系在執行中存在的一些問題。

   首先，因為科學事業單位可以借鑒的案例有限，KPI管理指標設計是否合理，還需要在實踐中證實。指標的內容也會隨著財務業務和上級部門考核等情況的變化而在每年的執行中不斷得到修正。管理體系初期制定的KPI指標中的定量指標比較少，大多是定性指標，隨著管理實踐的不斷深入，今后應該多加入一些定量指標，定性指標也應不斷地豐富和完善。

   其次，既然是考核管理，就應該有監督和公示。在日常執行中如果有扣分的情況出現，應該由誰記錄？如何公示？這是在執行中做的還不夠的地方。在今后的管理中，應指定專門人員監督、記錄，并定期或分階段在處內公示打分情況。

   最后也是最重要的一點，基于目前的工資體系，財務處可以自己統籌調控的績效額度非常有限，不論員工KPI完成的如何，獎罰的金額只占工資比例的很小一部分，不能真正的形成激勵作用，自然也就不能使每名員工真正重視起來。

   綜上所述，盡管KPI在財務管理中還存在著各種各樣的問題，但不可否認這項工作使財務處管理有了進一步提升，也使各財務人員在對工作梳理的過程中真正抓住了重點。如果想真正發揮KPI應有的作用，就需要在實踐中不斷總結經驗。當然，這并不是單靠一個部門就能完成的，需要整個研究所甚至整個系統進行薪酬體系、崗位體系的變革。將管理會計引入日常財務管理工作，這是重要的嘗試。雖然KPI僅僅是管理會計領域中的一個管理工具，但其將為管理會計在科學事業單位中的廣泛應用起到一定的借鑒作用。